אם אתם מותשים מכל המשברים והשינויים שצצים בכל פינה של העולם – אתם לא לבד. מנהיגים בחברות מכל העולם מתמודדים עם השאלה איך לצלוח את רוחות השינוי, שכרגע מנשבות בעוצמה של הוריקן. מי שיצליח לזוז הכי מהר יזכה ביתרון התחרותי.1
בכינוס דאבוס ב-2016, אמר מארק בניוף, מנכ"ל Salesforce ש"מהירות היא המטבע החדש בעסקים'. הוא חזה שרק מי שיצליחו לסגל את הצוותים שלהם בגמישות ובזריזות להתמודדות עם הדרישות החדשות – יצליחו לשרוד. המשברים הרבים שעיצבו את שנת 2020 רק הגדילו את הצורך במהירות.
גמישות וזריזות מייצרות מספר יתרונות – מהאצה בקבלת ההחלטות והחדירה לשוק ועד הגדלת רווחים ויותר שביעות רצון בקרב לקוחות. ובכל זאת, למרות ש-92% מהארגונים הגדולים סבורים שגמישות ארגונית היא גורם קריטי להצלחה עסקית, רק 27% מהם סבורים שהחברות שלהם עצמם גמישות וזריזות.2
חיזוק 'השרירים הנכונים' מחייב חברות לבדוק מחדש את האסטרטגיות שלהם לגבי טאלנטים, כדי לוודא שהצוותים מתואמים ומוכנים להשיג תוצאות גם אל מול שיבושים.
לפניכם ארבע דרכים להכנת כוח העבודה של החברה לפעולה באופן הזה:
גיבוש חזון משותף לטרנספורמציה
לפני שנים רבות, ערכה חברת Google ניסוי שבדק את השאלה אם החברה תוכל להצליח ללא מנהלים.
הניסוי נכשל – ובגדול.
בתוך חודשים ספורים התברר לחברה שללא מנהיגים, העובדים נותרו לבדם בחיפוש אחר תשובות ולא היה להם חזון ברור שחיבר בין העבודה שלהם לתמונה הכללית.
כתוצאה מאותו משבר יזום, פיתחו ב-Google את 'שמונת ההרגלים של מנהלים טובים ואפקטיביים במיוחד' ואחד המרכיבים המרכזיים הוא חשיבות הגיבוש של חזון משותף לצוותים.3
בעזרת חזון משותף, מנהיגים בעלי אופי גמיש וזריז מבטיחים שהעבודה של כל חברי הצוות מקדמת משימה אחת ייחודית וכי העובדים יוכלו לשאוב השראה לפעול בכיוון הנכון מתוך התלהבות וסולידריות.
הלקח: חברות נדרשות להנחות את עובדיהן כדי שאלה יבינו את החזון המשותף שהחברה חותרת לממש ואת התפקיד האישי שלהם בקידום המימוש.
להמשך קריאה על: תוכניות פיתוח מנהלים
חשיפה וטיפוח של אוצרות טאלנטים
גם מנהיגים שניסחו חזון משכנע יתקשו להגיע להצלחה אם לא יעמדו לרשותם צוותים עתירי ביצועים שיוכלו להפוך את החזון למציאות.
בחברת TomTom, ענקית הניווט העולמית, החליטו לעבור מיצירת התקני GPS לאספקה של פתרונות ניידות מוטמעים ולהחלטה זו היו השלכות בכל חלקי הארגון. הדבר חייב סוגים שונים של מנהיגות בקרב הצוותים – ממהנדסים ועד אנשי פיתוח תוכנה, שיהיו בעלי מיומנויות למידה רחבות.
חברת TomTom התקשרה עם חברת Right Management מקבוצת ManpowerGroup, לביצוע הערכת פוטנציאל המנהיגות בקרב 750 מנהלים ב-35 מדינות. מינוף הערכת המנהיגים איפשר ל-TomTom לקבוע מיהם בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר ולספק להם את האימון והמיומנויות המתאימים שיאפשרו להם להתגבר על הבדלים דוריים והבדלים בסגנונות עבודה. "הרגשנו שחיוני שנסייע למנהיגות שלנו לעבור את השינוי בעזרת שיטות מנהיגות חדשות… ובאמת נחשפנו לאוצרות נסתרים במסגרת החברה," הסביר ראש משאבי אנוש ב-TomTom, ארנה-כריסטיאן ון דר טאנג.
הלקח: ההשקעה באיתור "אוצרות מנהיגות" נסתרים בארגון כדאית, וכך גם אספקה של האימון המתאים במטרה להבטיח שהם ימשיכו להיות מעורבים ופרודוקטיביים בעבודתם.
תיאום בין עובדים לחידושים
חברת טסלה, שנחשבת לאחת החברות החדשניות בעולם, ניפצה את הפרדיגמות המקובלות בענף הרכב כאשר הוציאה לשוק את המכוניות החשמליות פורצות הדרך שלה. אך החברה גם מתמודדת עם קשיים מתוקשרים וידועים בחזית העובדים: מנהלים רבים עוזבים והחברה ממשיכה להיתקל בקשיי ייצור, במוראל נמוך ובכורח לפטר עובדים. זוהי תזכורת ברורה לכך שחברות גמישות וזריזות צריכות להבין שטיפוח של חידושים שבצידם שיבוש חייב להתבצע בד בבד עם אופטימיזציה של טאלנטים. בנקודה זו אימון יכול להועיל ולעודד יותר שיתוף פעולה ושקיפות בקרב חברי צוותים. אימון יכול גם לסייע באיתור פערים במיומנויות וכשירויות ולעזור לטסלה למקסם את יכולותיה בתחום שבו היא מצטיינת – חדשנות – מבלי לוותר על בנייה במקביל של הדברים הדרושים לחברה, לרבות תהליכים ויציבות.4
הלקח: גם חברה המציעה את המוצר החדשני ביותר בעולם תיתקל במכשולים אם לא תקפיד על יישום של אסטרטגיית 'טאלנטים תחילה', שתוכל לתאם בין התרבות הארגונית לחדשנות.
העצמת אנשים המצטיינים בפתרון בעיות
המנטרה המקובלת במשך שנים בחברות היי-טק רבות הייתה 'להיכשל מהר', כדי לעודד נטילת סיכונים שאחד מהם עשוי להוביל לתגלית הגדולה הבאה ולספק לקחים שימושיים תוך כדי כך. אך במחקרים עדכניים מתברר כי צוותים שנהנים מהעצמה – ומהצגת שאלות נאותות – פותרים בעיות מהר יותר ומניבים תוצאות משופרות.5 באמזון, החברה הגדולה בעולם למסחר אלקטרוני, מצליחים בכך בעזרת הסיסמה 'לגרום לעובדים לחשוב כמו הבעלים' ועל ידי עידוד הפעילות של צוותים קטנים, ובהם 6 עד 8 עובדים. נוהל זה מוליד קבלת החלטות מהירה ומושכלת יותר, אפילו בתקופות המשבריות ביותר. כל המערך הזה מסתמך על מנגנון אימון איתן שתומך בחברי הצוותים כאשר הם נתקלים בבעיות.6
הלקח: צוותים גמישים וזריזים תומכים במקבלי החלטות בעלי אופי אוטונומי, שמוכנים לקבל על עצמם אחריות להחלטות שלהם.
